14 мая 2007   11:25

Вячеслав Анатольевич Бычков, один из успешных арбитражных управляющих России, в настоящее время работает вице-президентом саморегулируемой организации при Российском союзе промышленников и предпринимателей. Кроме того, Вячеслав Анатольевич является заместителем Председателя Подкомитета по корпоративному управлению и менеджменту Комитета по промышленному развитию при Торгово-промышленной палате РФ. О деятельности Комитета и о своей работе арбитражным управляющим Вячеслав Бычков рассказал в эксклюзивном интервью газете «Долговой Фактор».

- Насколько мне известно, Ваша деятельность связана не только с деятельностью саморегулируемой организации, но и с одним из комитетов Торгово-промышленной палаты России?
- Да, я являюсь заместителем Председателя Подкомитета по корпоративному управлению и менеджменту Комитета по промышленному развитию Торгово-промышленной палаты РФ. В первую очередь я занимаюсь проблемами корпоративного управления. Это достаточно серьезная часть развития крупного предприятия.
К сожалению, предприятия России только на 10% удовлетворяют требованиям цивилизованного рынка промышленности с точки зрения юридической, финансовой и организационно-правовой прозрачности. Если наши предприятия хотят иметь положительный имидж на международном рынке, они должны быть открыты для делового сообщества. А для этого нужно представлять себя на международном уровне. Большинство российских корпораций непубличны, а те небольшие шаги, которые предпринимаются для размещения IPO, всего лишь дань моде. Очень мало наших предприятий сегодня проходят IPO. А если кому-то это удается, то только благодаря международным аудиторам, которые помогают нормально поставить проблемы корпоративного управления на конкретном предприятии.
Даже такая серьезная корпорация, монополист в своей отрасли, как «Алроса»,  является закрытым акционерным обществом.
Всеми этими проблемами мы занимаемся в рамках Комитета по промышленному развитию. Также действует несколько функциональных подкомитетов, как, например, наш подкомитет по корпоративному управлению и менеджменту. Я в этом подкомитете веду тему антикризисного управления. Сегодня эта тема достаточно актуальна. Можно сказать, что процесс формирования корпоративного и антикризисного управления предприятия проходит очень трудный, болезненный период. Ведь решать проблемы корпоративного управления нужно не тогда, когда предприятие уже расцвело, а начиная с того момента, когда оно только начинает подниматься.

- Расскажите, пожалуйста, как функционируют саморегулируемые организации арбитражных управляющих?
- Представьте себе государственное предприятие, которое представляет интересы собственника (многолетним опытом  доказано, что государство не может быть эффективным собственником). Поскольку, если нет людей, которые  лично заинтересованы в получении прибыли от предприятия, нет и тех движущих сил, которые позволяют эффективно развивать его.
Вообще, не существует универсальной модели вывода обанкротившегося предприятия из кризиса. На таком предприятии идет борьба интересов. Кто-то считает, что самое главное – это вернуть долги. Другие, наоборот, уверены, что предприятие-банкрот в последнюю очередь должно думать о долгах. Третьих интересует не само предприятие, а та земля, которую оно занимает (особенно если речь идет о Москве, Петербурге, Екатеринбурге или Нижнем Новгороде – в тех городах, где площади представляют коммерческий интерес).
Начинается борьба за то, чтобы назначить ту саморегулируемую организацию, которую можно контролировать. Чтобы навязать СРО или арбитражному управляющему ту политику, которая выгодна тем или иным лицам. Если говорить об арбитражном управляющем, то на него сыпятся угрозы, предложения вроде «вот тебе 10 000 долларов, и мы за тебя  решаем», третьи посылают жалобы в прокуратуру, в ФСБ. В общем, начинают к нему приставать.
До 2002 года арбитражный управляющий был один на один с кредиторами. Сегодня благодаря деятельности саморегулируемых организаций арбитражный управляющий может избежать многих неприятностей. Возьмем тот же пример с предложениями противоправных действий. В подобной ситуации СРО может обратиться в Федеральное агентство управления имуществом, встретиться с губернатором соответствующего субъекта Федерации. В рамках этих встреч и переговоров определяется значимость этого предприятия для отрасли или региона. Стороны принимают решение, в каком направлении нужно вести предприятие.
Бывают ситуации, когда различные ведомства не могут прийти к компромиссу, договориться о судьбе предприятия. Тогда может быть принято согласованное решение о продаже активов предприятия. Когда это происходит, кредиторам по максимуму выплачиваются долги. Если же интерес к этому предприятию есть, принимается решение, куда дальше его вести.

- А какие решения принимали лично Вы, чтобы вывести предприятие из кризиса?
- Было у меня одно предприятие оборонной промышленности, Московский прожекторный завод, которое загружалось оборонными заказами на 10%. 280 тыс. квадратных метров в центре Москвы, которые нужно отапливать, обеспечивать водой и канализацией, но на это нет средств. При советской власти, все эти расходы оплачивались, кроме того, работникам предоставлялись различные льготы – путевки, оплачивались детские сады и летние лагеря. Никаких проблем не было. Когда настало время рыночных отношений, все пришлось оплачивать самостоятельно. А где взять деньги, если завод не загружен работой? Ведь в то время даже за оборонные заказы не платили (деньги за них можно было получить только через длительное время после выполнения заказа). Не выполнить такие заказы было нельзя – это, извините, стратегические интересы страны.
Мы сделали очень просто. На предприятии были непрофильные активы деревообрабатывающей промышленности, литейное производство, кузнечнопрессовое производство. Все это нужно было предприятию раз в год, чтобы отливать какую-то особенную заготовку. В Москве множество кузнечнопрессовых и литейных производств, на которых можно заказать эту самую деталь. Пусть это будет немножко дороже, чем собственное производство, но если нужна только одна деталь в год, «кормить» для этого производство невыгодно. Деревообрабатывающее производство существовало только для того, чтобы изготавливать деревянные ящики для продукции, но такие ящики можно тоже заказать где угодно.
Поэтому мы отделили непрофильные производства от оборонного. Непрофильные  производства выделили в акционерные общества, пригласили инвесторов на 50 и 75% (для того, чтобы оставить хоть какой-то контроль над предприятием). Мы провели реструктуризацию предприятия - ненужное имущество продали, нашли заказы на гражданскую продукцию и расплатились с долгами.
Получилось, что мы дали возможность предпринимателям реализовать свои амбиции на предприятии в непрофильных производствах,сохранив при этом оборонное производство. В «усеченном» варианте завод начал функционировать, повысились зарплаты у работников.

- Вячеслав Анатольевич, как Вы пришли в этот бизнес? Какое предприятие было для  Вас первым?
- Первым моим объектом было ликероводочное предприятие «Родник» в Мытищах. На него из-за заказных действий налоговой инспекции (предприятие на тот момент стоило всего 5 миллионов рублей) начислили около 80 миллионов штрафных санкций. Но мы с администрацией района и с Территориальным агентством по банкротству и финансовому оздоровлению впервые за всю историю в рамках конкурсного производства в 2 раза увеличили численность занятых рабочих мест, в 2 раза - налогооблагаемую базу, в 4 раза увеличили выручку предприятия.
В рамках конкурсного производства были заключены импортные контракты с итальянскими фирмами, по которым предприятие стало выпускать вина. Впоследствии администрация мытищинского района полностью взяла на себя контроль над этим производством.
Второй объект, на которое я был назначен арбитражным управляющим, – это «Даниловская мануфактура». На этом предприятии, несмотря на все усилия, победили девелопперы, которые уговорили чиновников передать им процедуру. Я там проработал всего год, и у меня буквально забрали предприятие. На месте этого завода сейчас строительный рынок.
Потом был ФГУП «Московский завод «Кристалл». Теперь это ОАО «Алмазный Мир» - процветающее предприятие. У меня нет ни одного опыта неудачного ведения процедуры  оздоровления предприятия.

- Как Вы относитесь к инициативе группы компаний «Русская Долговая Корпорация» создать электронную площадку «Российский рынок проблемных активов» по реализации ликвидного и неликвидного имущества обанкротившегося предприятия. Насколько, на Ваш взгляд, будет полезен этот проект?
- По-моему, это исключительно полезный проект. Потому что около 80% российских активов – проблемные. Где-то не оформлены права собственности еще со времен приватизации. Есть предприятия, которые живут с уставом 1992 года, хотя они вообще не имеют права на существование. Где-то есть активы, находящиеся под спором, на которых много претендентов. Кто из них является добросовестным приобреталем или владельцем – непонятно. Получается, что полстраны – это зона проблемных активов. Поэтому лично я буду рад воспользоваться этим предложением.

Екатерина Бычкова